«Los jóvenes no tienen compromiso.”

“Los mayores no quieren cambiar.”

“Esta generación no sabe escuchar.”

“Con estos es imposible entenderse.”

El edadismo no siempre comienza con una discriminación evidente. Muchas veces empieza con algo mucho más sencillo: una etiqueta asociada a la edad de una persona. Y detrás de muchas de esas etiquetas existe, además, un error de razonamiento.

 

Edadismo y generalización apresurada: cuando convertimos un prejuicio en una conclusión

Cuando afirmamos que “los jóvenes no tienen compromiso” o que “los trabajadores de mayor edad se resisten al cambio”, no estamos describiendo únicamente un estereotipo. Estamos incurriendo en lo que en argumentación conocemos como una falacia de generalización apresurada.

Una falacia es un razonamiento que puede parecer válido o convincente, pero cuya conclusión no se deriva correctamente de las premisas que utilizamos para sostenerla.

La generalización apresurada aparece cuando extraemos una conclusión general a partir de una muestra insuficiente, poco representativa o de experiencias particulares. 

Por ejemplo: “He trabajado con tres jóvenes que duraron menos de un año en la empresa. Los jóvenes ya no tienen compromiso.”

Nuestra experiencia puede ser cierta. Es posible que esas tres personas abandonaran efectivamente la organización en menos de un año. El error está en el salto que damos después.

Pasamos de observar el comportamiento de algunas personas a atribuir ese comportamiento a todo un colectivo. Y todavía podemos cometer un segundo error: aplicar posteriormente esa generalización a una persona concreta.

“Carlos tiene 24 años, así que probablemente tendrá poco compromiso con la empresa.”

 El razonamiento se convierte entonces en una especie de círculo:

Conozco a algunos jóvenes poco comprometidos → concluyo que los jóvenes son poco comprometidos → conozco a un nuevo trabajador joven → presupongo que será poco comprometido.

La edad sustituye al conocimiento real de la persona. Aquí es donde una falacia puede terminar convirtiéndose en un prejuicio y, posteriormente, en edadismo laboral.

Por supuesto, esto también funciona en sentido contrario:

“Tiene 58 años, le costará utilizar nuevas herramientas.”

“Es demasiado joven para dirigir un equipo.”

“A su edad ya no va a cambiar su forma de trabajar.”

“Esta generación necesita que se lo den todo hecho.”

En todos estos casos estamos utilizando la pertenencia a un grupo como atajo para anticipar las capacidades, actitudes o comportamientos de una persona. El problema no consiste en reconocer que pueden existir determinadas tendencias generacionales. El problema aparece cuando convertimos una tendencia estadística, una experiencia personal o incluso un estereotipo en una certeza sobre un individuo.

Por eso, combatir el edadismo exige también aprender a razonar mejor. Y, sobre todo, aprender a comunicarnos mejor.

 

¿Qué es el edadismo laboral?

El edadismo laboral es la discriminación, el prejuicio o la creación de estereotipos hacia una persona por razón de su edad. Aunque habitualmente relacionamos el edadismo con los profesionales de mayor edad, puede afectar a cualquier generación. 

Un trabajador joven puede ser considerado inexperto antes incluso de demostrar sus capacidades. Un profesional veterano puede ser percibido como poco flexible o resistente al cambio simplemente por su edad.

Frases aparentemente inocentes como “eres demasiado joven para entenderlo”, “esto siempre se ha hecho así”, “los jóvenes ya no quieren trabajar” o “a determinada edad cuesta adaptarse” reflejan estereotipos que pueden terminar condicionando la relación entre compañeros. Y cuando esas etiquetas se consolidan, dejamos de valorar a la persona por lo que hace y empezamos a interpretarla por la generación a la que pertenece.

 

¿Por qué se produce el edadismo en las empresas?

Una de las causas del edadismo es nuestra tendencia a simplificar la realidad. Clasificar a las personas nos permite anticipar comportamientos y reducir la incertidumbre, pero también puede llevarnos a cometer errores.

Cuando pensamos que una generación es “poco comprometida”, “anticuada”, “impaciente” o “resistente al cambio”, estamos atribuyendo características individuales a millones de personas únicamente por haber nacido en un determinado periodo.

Pero existe además otro factor especialmente importante dentro de las organizaciones: cada generación ha aprendido códigos de comunicación diferentes. Las personas que llevan décadas trabajando pueden haber desarrollado su carrera profesional en organizaciones más jerarquizadas, con relaciones laborales más estables y determinados códigos de autoridad. Las generaciones más jóvenes han crecido en un contexto marcado por la digitalización, la velocidad de la información, nuevos canales de comunicación y una relación diferente con la jerarquía y el trabajo.

Esto no significa que todos los jóvenes se comporten de una manera ni todos los profesionales veteranos de otra. Significa que nuestras experiencias condicionan la forma en la que interpretamos lo que ocurre a nuestro alrededor. Cuando el problema generacional es realmente un problema de comunicación.

Imaginemos una situación sencilla.

Un responsable explica una tarea brevemente y espera que el trabajador la ejecute con autonomía. El trabajador, sin embargo, espera recibir más contexto, conocer el propósito de la tarea y tener feedback durante el proceso.

El primero puede interpretar las preguntas como falta de autonomía. El segundo puede interpretar la falta de información como desinterés o mala gestión. Ninguno pretende generar un conflicto. Simplemente están utilizando códigos de comunicación diferentes.

Y esto ocurre constantemente dentro de las empresas.

La forma de dar feedback, utilizar WhatsApp o el correo electrónico, participar en una reunión, relacionarse con un superior, expresar un desacuerdo o pedir ayuda puede variar enormemente entre personas. Cuando interpretamos esas diferencias desde nuestros propios códigos, aparecen los conflictos generacionales. Por eso, muchas situaciones que atribuimos a una brecha generacional en la empresa son, en realidad, una brecha de entendimiento.

 

¿Qué es la comunicación intergeneracional?

La comunicación intergeneracional es la capacidad de comunicarnos eficazmente con personas de generaciones diferentes a la nuestra, comprendiendo que pueden existir distintas expectativas, referencias y formas de interpretar un mismo mensaje.

No consiste en aprender una lista de características sobre baby boomers, generación X, millennials o generación Z. De hecho, hacerlo de forma rígida puede reforzar precisamente los estereotipos que queremos evitar.

La verdadera comunicación intergeneracional consiste en desarrollar la flexibilidad necesaria para entender a la persona que tenemos delante. Porque comunicar bien no significa hablar a todo el mundo de la misma manera. Significa conseguir que personas diferentes puedan entenderse.

 

5 claves para mejorar la comunicación intergeneracional en una empresa

1. Escuchar antes de etiquetar

Cuando una persona actúa de una manera que no comprendemos, nuestro cerebro busca rápidamente una explicación.

“Es que los jóvenes son…”

“Es que la gente de su edad…”

El primer paso para reducir el edadismo consiste en sustituir esas afirmaciones por preguntas.

¿Por qué esta persona está reaccionando así?

¿Qué necesita?

¿Qué estoy interpretando desde mi propia experiencia?

La escucha activa permite obtener información antes de construir una explicación.

2. Preguntar antes de interpretar

Una gran cantidad de conflictos laborales no proceden de lo que una persona ha dicho, sino de lo que otra persona ha interpretado. Preguntar evita llenar los espacios de información con suposiciones.

“¿Qué quieres decir exactamente?”

“¿Qué necesitarías para realizar esta tarea?”

“¿Cómo prefieres que hagamos el seguimiento?”

Son preguntas sencillas que pueden evitar conflictos innecesarios.

3. Adaptar la comunicación a la persona

Uno de los principios fundamentales de la comunicación efectiva es entender que el mensaje no termina cuando lo emitimos, sino cuando la otra persona lo comprende.

Algunos profesionales necesitan instrucciones muy concretas. Otros prefieren autonomía. Algunos agradecen recibir feedback frecuente. Otros prefieren trabajar durante más tiempo antes de recibirlo.

Un buen comunicador no exige que todos interpreten sus mensajes exactamente de la misma manera. Aprende a adaptar su comunicación sin renunciar al contenido que necesita transmitir.

4. Crear espacios donde las generaciones aprendan unas de otras

La diversidad generacional aporta algo especialmente valioso a las organizaciones: diferentes perspectivas sobre un mismo problema. Los profesionales con mayor experiencia poseen conocimientos acumulados durante años que difícilmente pueden aprenderse en un manual. Los profesionales más jóvenes pueden aportar nuevas herramientas, referencias, tecnologías y formas diferentes de abordar los problemas.

Cuando ambas perspectivas compiten, aparece la brecha generacional. Cuando se comunican, aparece el aprendizaje.

Las empresas deberían crear espacios donde ese intercambio ocurra de manera natural: proyectos conjuntos, mentoring bidireccional, reuniones participativas o dinámicas de intercambio de conocimiento.

5. Formar a líderes y equipos en comunicación intergeneracional

Gestionar un equipo multigeneracional requiere algo más que conocimientos técnicos. Los responsables necesitan aprender a detectar estilos de comunicación diferentes, adaptar sus mensajes, gestionar conflictos, ofrecer feedback y crear espacios donde personas con distintas experiencias puedan expresarse. Pero esta responsabilidad no debería recaer únicamente sobre los managers.

La comunicación intergeneracional funciona cuando todos los miembros del equipo comprenden que entender al otro también forma parte de su responsabilidad profesional. La diversidad generacional puede ser una ventaja competitiva, sin embargo, tener varias generaciones dentro de una empresa no garantiza que exista diversidad real.

La diversidad aporta valor cuando las diferencias pueden expresarse, escucharse y utilizarse para tomar mejores decisiones. Un profesional con treinta años de experiencia puede aportar conocimiento, perspectiva y memoria organizacional. Otro que acaba de incorporarse puede cuestionar procesos que nadie se había planteado revisar.

No necesitamos decidir cuál de los dos tiene razón antes de escucharlos. Necesitamos conseguir que puedan hablar entre ellos. Porque experiencia e innovación no deberían competir. Deberían complementarse.

Del edadismo a la comunicación intergeneracional

Reducir el edadismo en el trabajo no consiste únicamente en eliminar determinadas expresiones o desarrollar políticas de diversidad. También exige trabajar la forma en la que las personas piensan, interpretan y se relacionan diariamente.

• Escuchar antes de etiquetar.
• Preguntar antes de interpretar.
• Cuestionar nuestras propias generalizaciones.
• Adaptar nuestra forma de comunicar sin renunciar a lo que necesitamos decir.

Y comprender que detrás de una categoría generacional sigue habiendo una persona.

En Oratoria Peithon trabajamos la comunicación intergeneracional desde una perspectiva eminentemente práctica, ayudando a profesionales, mandos y equipos a mejorar la escucha, adaptar su comunicación y gestionar los conflictos derivados de diferentes formas de trabajar y entender las relaciones profesionales.

Porque una empresa no aprovecha realmente la diversidad generacional por tener profesionales de distintas edades. La aprovecha cuando consigue que se entiendan entre ellos.